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ZARA剛爆成功秘訣 就有人指其在中國市場面臨威脅

來源:www.guo-xbx.com.cn 作者:工作服定做 發(fā)布時間:2016-11-25
        縱觀今年的全球服裝零售市場,曾今風靡一時的American Apparel在今年11月已遞交了第二次破產(chǎn)申請;Gap集團也在逐漸關(guān)閉業(yè)績不佳門店,旗下的Banana Republic更是于10月全面退出英國市場,僅保留線上業(yè)務;遲遲沒有新進展的H&M,利潤也開始出現(xiàn)下滑。
 
ZARA剛爆成功秘訣 就有人指其在中國市場面臨威脅

  相比之下,Zara再次擊敗全部競爭對手,根據(jù)網(wǎng)站數(shù)據(jù),今年上半年其母公司Inditex銷售額上漲11.1%達104.7億歐元約778.3億人民幣,利潤則錄得7.5%的漲幅至12.6億歐元約93.6億人民幣。

  快時尚品牌Zara創(chuàng)立至今已超多40年,創(chuàng)始人Amancio Ortega也曾一度超過微軟的比爾蓋茨成為全球首富,Zara的成功秘訣也被大量的媒體解讀,但近日彭博社研究分析指出,Zara母公司Inditex集團的成功主要得益于扁平的管理層結(jié)構(gòu)與對大數(shù)據(jù)的重視。相比其他高街時尚品牌,Zara的企業(yè)文化并不像最新時尚潮流那么容易被復制,這也是Inditex集團能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。

  剛?cè)脒x《哈佛商業(yè)評論》全球最佳CEO第三名的集團首席執(zhí)行官Pablo Isla對逆勢增長表示并不值得驚訝,他坦承:“我們能根據(jù)最新數(shù)據(jù)和市場環(huán)境迅速做出反應,調(diào)整戰(zhàn)略,并且設計團隊對產(chǎn)品時尚潮流具有高度的掌控權(quán),業(yè)績自然不會被大環(huán)境的低迷所影響。”

  Zara品牌的設計總部可謂整個品牌的核心,由350名設計師組成,與其競爭對手Gap、H&M和Primark不同,Zara沒有首席設計師,每位設計師都有自主權(quán),產(chǎn)品樣式最終會結(jié)合各地區(qū)最新銷售數(shù)據(jù)來決定,因此設計部門擁有無與倫比的獨立性,平均每周兩次依據(jù)潮流走勢靈活地向門店提供新品。設計師們會根據(jù)每日反饋的銷售數(shù)據(jù)分析暢銷與滯銷的產(chǎn)品,結(jié)果會直接影響未來幾周的產(chǎn)品風格走向。

  此外,Inditex集團的產(chǎn)品約有2/3是在短期交貨內(nèi)生產(chǎn),這意味著Zara可以靈活地根據(jù)市場需求而進行設計生產(chǎn),避免產(chǎn)生不必要庫存,因此Inditex今年錄得行業(yè)內(nèi)最低庫存。倫敦獨立分析師Richard Hyman指出Zara的生產(chǎn)模式打破了時尚界的傳統(tǒng)規(guī)則,做到了真正意義上的無季節(jié)時尚。

  UBS的零售分析師Andy Hughes表示,隨著Zara的業(yè)績增長逐漸平穩(wěn),如今已把發(fā)展重心慢慢轉(zhuǎn)移到內(nèi)部管理上。Pablo Isla透露,集團銷售額自2009年以來幾乎翻倍,根據(jù)時尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù),Inditex集團去年銷售額錄得209億歐元,在全球93個國家中有7100家店鋪。該集團旗下其他品牌如Bershka,Massimo Dutti和Pull&Bear的業(yè)績也正在增長,不過Zara銷售額在銷售總額的占比仍高達2/3。隨著Zara在全球擴張的步伐逐漸放緩,Pablo Isla披露集團接下來會著重發(fā)展旗艦店與線上業(yè)務,以提升消費者的購物體驗。


ZARA剛爆成功秘訣 就有人指其在中國市場面臨威脅
 
        在面對倍受重視的供應鏈勞工道德問題時,Pablo Isla則拒絕正面回應,他稱人們沒有看到快時尚之“快”背后的時間與細節(jié)。他強調(diào),Zara的速度并非完全依賴生產(chǎn)速度,品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應鏈,相比其他品牌遠在亞洲的供應鏈來說運輸時間大大縮短,當競爭對手的新品還在太平洋上飄蕩的時候,Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店,開始發(fā)售。

  Pablo Isla認為,Zara的成功還得益于在消費者心中得到的認可,相比H&M每年4%的收入用于推廣,Zara除了社交媒體上的營銷活動外,基本沒有其他的廣告預算。對消費者而言,每周更新兩次的產(chǎn)品目錄就是最好的推廣。

  報道中指出,Zara每季商品中有超過50%的商品進行了元素重新混合和再設計,這樣產(chǎn)品就能跟上中國消費者快速變換的口味。在這一點上,“快速反應”模式展現(xiàn)了其優(yōu)點,即能對消費者不斷變換的口味做出實時反應,而很多其他中國消費品公司永遠無法做到這一點。 這種獨特的運營模式還使他們可以在幾周內(nèi)將巴黎、米蘭等的最新設計的低階版本推向中國市場。

  不過,Zara在中國并非高枕無憂,有分析人士指出Zara在中國市場正面臨威脅 ,而主流觀點可能尚未注意到。首先,中國的電子商務和O2O(線上到線下)可能會削弱這家快時尚巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

  時尚零售商是中國電子商務和線上到線下活動變化的原爆點。 首先,與消費者接觸的方式正在改變。消費不再僅僅是走進一家商場,然后進入一家不錯的商店,現(xiàn)在消費體驗已經(jīng)變成商場商店與智能手機及線上生態(tài)系統(tǒng)的組合。這種線下與線上混合的模式最終會演變成什么樣尚未可知,但中國的零售業(yè)是其最大的目標之一。 另外,服裝供應鏈受到了新技術(shù)的影響,甚至可能會發(fā)生變革。這就帶來了這樣一個問題:快時尚全球運營模式能否通過技術(shù)進行重新改造?中國公司能否通過技術(shù)獲得快時尚巨人的傳統(tǒng)優(yōu)勢?從今年天貓雙11的數(shù)據(jù)也可以看出,Zara并沒有任何優(yōu)勢,被同業(yè)競爭對手和一些國內(nèi)品牌遠遠拋在后面。

  另外,從數(shù)據(jù)上也無法確定Zara能在中國獲得相同的利潤,尤其是,目前不確定其在中國公司也能看到客戶到店量上升,進而導致品牌價值上升。中國的時尚周期已經(jīng)很快,服飾品牌實際上大部分紡織生產(chǎn)是在中國進行的,因此,也無法確定Zara能否在中國保持較高的收入和總利潤率,全球其他地方的總利潤率一般為60%。

  有另外的角度分析指出,總部位于西班牙的Inditex集團管理模式過于舒緩,Zara在西班牙長久以來都經(jīng)營良好,這會導致自滿情緒的滋生。或許無法適應競爭激烈的中國市場。 一個令人不安的事實:直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店鋪, 此時Gap開設網(wǎng)店已有10年之久, 直到2014年,Zara才在天貓開設網(wǎng)上店鋪。Zara的存貨和物流管理均屬一流,但對電子商務的反應速度卻難以置信地慢,這也是為什么上面提到的電子商務/O2O危機很可能發(fā)生。

  更值得關(guān)注的是,據(jù)時尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測,自今年以來Zara在中國市場銷售的衣服價格平均下跌了10%至15%,這可能從側(cè)面反映出這家集團并沒達到中國預期的增長速度,開始感受到了同業(yè)以及國內(nèi)服飾品牌的激烈競爭。

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